第二章 規劃 重點整理
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一規劃的意義
(一)規劃的意義
1.是一種深思熟慮的過程。
2.訂出目標(首要工作)以及評估如何完成目標的過程。
3.管理功能的第一步。
(二)規劃所需具備的條件：「六W」（無Which）
1.What：將採用何種行動以達目標？
2.Why：為何需要如此？
3.When：何時完成這些行動？
4.Where：在何處或由那一個部門完成這些行動？
5.Who：將由何人負責督導？執行？
6.How：如何實施這些行動。
(三)規劃的目的
1.提供部屬工作努力的指標。
2.指出組織經營的方向：降低不確定的程度。
3.減少重複及多餘的行動：可有效的運用資源。
4.作為控制的基礎，即使經費有效利用(有效控制)。例：人力、預算。（â浪費）
5.結合眾人的努力產生協調、合作、團隊的精神。
6.規劃提供有效運用：使管理者可獲得資源(例如：人力與物力設備)，以達控制績效目的。
7.協助因應危機情形：包括決策和問題解決。
8.可使管理者發現有改變的需要。
(四)規劃的種類
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屬性 |
涵蓋廣度 |
時距 |
負責者 |
特性 |
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策略性計劃 |
組織目標
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長程計劃，.較有彈性，視環境改變而改變 |
高層主管 (院長) |
1.方向性（不具體、不明確） 2..適合：確定性低之情形 |
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營運性計劃 |
各部門之目標
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短程計劃、.較無彈性 |
中層主管 (基層主管) |
1.特定性（具體、明確） 2..適合：確定性高之情形 |
(五)策略性規劃的步驟：
確認組織的使命與目標→SWOT 分析(S（strength）：優勢、W（weakness）：劣勢、O（opportunity）：機會、T（threat）：威脅)→制定策略→執行策略→評估結果。
(六)規劃的方法和策略
1.甘梯圖(Gantt Chart)：常用於追蹤規劃之進度上。例如：
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1月 |
2月 |
3月 |
4月 |
5月 |
6月 |
7月 |
8月 |
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收集資料 |
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確立問題 |
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執行計畫 |
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評值 |
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2.目標管理：目標管理並非傳統的由上而下的方式管理，而是一種以人為中心的管理方式，激勵員工主動參與及自我管理意識，其最高境界為能把每一位員工的力量，向著組織整體目標做有效集結的運用。
二目標管理（Management by bjective；MBO）：彼得．德魯克（Peter Drucker）
(一)定義：
由主管運用參與的方式與屬下共同制定目標(Y理論)，並定期評估目標的進度。（傳統是主管訂目標指派下屬執行）
(二)重點：
1.強調目標的重要，建立具體行為。例如：「院內感染率設定在5%」。
2.將組織目標轉成各單位的具體目標，定期評估以達到控制的目的。
3.MBO會幫助員工，更認同組織的任務與目的(Mis-sion and Goal)進而增加生產力，同時它也間接幫助推動整個組織往前邁進，當每一位員工列下的目標管理，都與其直屬主管相配合的時候，不但可提高員工自尊與自我實現的層次，同時無形中也將整個組織上下目標一致地團結起來。
(三)程序：首要步驟目標設定(SMART 原則制定目標) →行動規劃(執行) →自我控制定期檢討(評值，追踪)
(四)MBO的四大要素
1.目標設立：明確及可衡量之具體目標是首要的基本要素；所以一定要詳細說明。SMART 原則：Specific（明確的目標）、Measurable（可衡量、量化的數值）、Attainable（可達成的目標）、Relevant（和組織、策略相關的）、Time-based（有明確的截止日期）。
2.參與決策：主管與部屬共同設定目標。
3.限期達成目標：明確的工作期限。
4.回饋：定期評估，修正；維持持續性→目標品質提高。
(五)如何進行目標管理：
1.高階層單位行政之主管制定目標。
2.各小單位行政主管認清自己的角色。
3.設立部屬目標。
4.調查組織之目的與各種資源的狀況。
5.評價整體目標的實施進行狀況。評價者與屬員都應作行為評價，以職務說明及標準為根據。
(六)優點、成效
1.達到好的規劃功能。
2.人人都參與目標的設立，易於發掘人才。
3.加強控制的功能。（∵考核及限期完成）
4.促使每個工作人員的自我成長。（â對主管的依賴）
5.加強員工對組織目標的體認而改善員工的生產力，提高士氣。
（一起工作，氣氛好）
6.使目標更明確
7.有助分權之建立
8.改進各階層的規劃品質
9.有較公平的評值
(七)缺點
1.限制管理者的能力發展。
2.常忽略成本的估計。
3.使員工趨向選擇易於達成的目標。
4.員工之潛力無法有效的發揮。
三決策
(一)概念：決策是是規劃的核心，是在數項方案中選擇最好的方法(最困難的步驟)，每一項管理實務都含有決策。決策過程包括：界定問題→確立決策準則→列舉可行方案→分析方案利弊→執行方案。
(二)決策的模式
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獨裁 |
商量(諮商) |
團體II |
授權 |
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I |
II |
I |
II |
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商量 |
× |
× |
個別 |
全體 |
全體 |
× |
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決策 |
主管，根據自己手頭情報 |
主管，由部屬處取得情報 |
主管 |
主管 |
主管＋部屬 |
部屬 |
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(三)決策之策略
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種類 |
意義 |
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1.樂觀性策略 |
預測每種結果發生的可能性à最高的預期結果。 |
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2.滿意性策略 |
足夠應付最低標準的解決問題策略。 |
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3.機會性策略 |
藉以擴充個人職權。例如：主管期望晉升為副院長時，提出有效運用護理人力之計劃，將有利晉升。 |
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4.按兵不動性策略 |
成員間有嚴重的目標衝突時，當危機或衝突消失，再採取行動。 |
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5.最大極限式策略 |
是一種樂觀性之決策法，要達到預期的最好結果à再選擇一種最有利、最好的方案。 |
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6.最小極限式策略 |
是一種悲觀性之決策法，即在不利的情境中做最壞的打算à選擇為害最小的決策行動。 |
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7.最少缺憾式策略 |
是一種最不具挑戰性的方法，選擇一較中庸的方式à選擇適用於一般情境，其結果介於中等程度的方案。 |
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8.預先警戒性策略 |
爭議的雙方均有得有失時，可預先警戒並調節個人的不當行為。 |
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9.進化性策略 |
是一種漸進式的方法，逐步為部屬所接受而達到目標。 |
(四)輔助決策之工具
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種類 |
方法及過程 |
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1.腦力激盪 |
藉著互動和刺激，促使團體成員（10～12人）產生自由聯想，產生創新的處理方式。屬於團體決策。 |
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2.模稜兩可式（德菲法；曖昧方式） |
團體領導者將問卷寄給團體成員，徵求他們的意見à匿名問卷回收後，統合意見à再寄出第二份統合過的問卷à要求成員們對新統合的目標再提出意見，並排出優先順序，且說明看法與原因à第二份問卷回收後，再次統合，並寄發再度統合過的問卷à一再的循環及統合分析問卷，直到大多數之團體成員均贊同。 |
四預算
(一)名詞解釋
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名 詞 |
意 義 |
例 子 |
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1.耗用成本 |
當期即獲得利益的 |
薪資、租金等 |
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2.遞減成本 |
以後陸續回收利益的 |
原料、機器 |
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3.直接成本 |
可以直接歸屬於某標的(成本中心)之成本 |
護理人員薪資(屬於護理部成本)、耗材費 |
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4.間接成本 |
不可以直接歸屬於某標的(成本中心)之成本，須利用分攤方式歸屬者 |
行政人員人事費、房租、水電費(需各部門共同分擔的成本) |
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5.直接人工成本 |
其對工作有直接的貢獻 |
護理人員的薪資 |
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6.間接人工成本 |
其對工作無直接的貢獻 |
行政管理者的薪資 |
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7.固定成本 |
不隨活動水準增減而變動的成本，即使業務量發生變動，亦不隨之變化 |
每月的租金 |
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8.變動成本 |
隨活動水準作正比例變動的成本 |
醫師診察費和醫療材料費等 |
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9.生產成本 |
在生產作業中所發生之成本稱之為生產成本 |
手術時所耗用的醫療人力、手術的器械、衛材等 |
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10.資本支出成本 |
其所產生之經濟效益及於一年或一營業週期以上者 |
醫院所購買的房屋、儀器等 |
成本之關聯性
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類別 |
固定成本 |
變動成本 |
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直接成本 |
護理人員薪水 |
藥品費、衛材費 |
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間接成本 |
行政人員薪水、房屋折舊費 |
水電費、維修費 |
(二)預算的目的
1.能有效的運用資源：最基本目的。
2.提供管理績效評核的標準。
3.提供管理的功能。
4.提供溝通的功能。
5.可為決策的基礎。
(三)預算的種類
1.人力預算：員工的薪水、臨時人員之費用。
2.資本預算：購買土地、建築和裝備之費用及折舊費用。
3.營運預算：用物成本、小型儀器維修及經常支出之費用。
(四)預算的形式
1.開放式預算：
(1)各營運管理者對計劃提出成本估計。
(2)但未說明如何裁減計劃。
2.固定限額預算：
(1)事先設定預算的最高金額，再擬訂預算。
(2)可使管理者權衡各項活動的輕重，做出最佳之財務計劃。
3.彈性預算：金額不固定，依據環境實際變化情況而調整預算。
4.固定預算：金額固定，是以正常的某一業務量水準為固定基礎而編製預算。
5.資本支出預算：較大型的投資稱為資本支出。(如購買土地)
6.零基預算（Zero-Base Budget）：
(1)每年重新評估各新舊計劃之成本，以做為預算的基礎。
(2)目前醫療衛生機構最盛行。
7.傳統預算：參考過去之業務及用途來擬訂預算。
(五)損益平衡之意義
1.總收益等於總成本時，就是達到損益平衡。
2.營業收入超過「損益平衡點」→利潤；少於「損益平衡點」→虧損。
3.「損益平衡點」＝固定成本＋變動成本；愈低愈好。
4.營業收入－損益平衡點＝利潤
護理行政考題 (11)
