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護理行政 考前30分重點整理

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一護理管理：季麗絲（Gillies D.A.），用系統理論說明護理管理過程。

(一)輸入

(二)轉化：資料收集(第一步驟)、規劃、組織、人員管理(排班、在職教育)、領導、控制

(三)輸出：病人照顧品質、人員發展、研究結果

(四)回饋

二行政理論與護理應用

(一)傳統理論時期（古典理論時期）：將員工當機械管理

1.科學管理理論：泰勒（Taylor，F.），科學管理之父。運用時間及動作的科學研究，找出最有效率的方法來完成任務。強調工作應發展一套科學、有效率的方法。

               2.管理程序學派：費堯（Fayol，H.），管理程序學之父。重視14項管理原則。

3.層級結構模式(官僚模式)理論：韋柏(Weber，Max)，組織理論之父。強調「法定權力」，即強調法規的約束，一切業務依照法令規章行之，並有嚴格的獎懲制度。

(二)修正理論時期(新古典理論時期）：人際關係學派，重視人性化管理，強調心理因素及人際關係

1.需要層次論：馬斯洛(Maslow)人本心理學之父。著重激勵及「人」的研究。人需要層次由低而高：生理à安全感à愛與歸屬感à自尊à自我實現。

2.X、Y理論：麥克葛羅格(McGregor)。

(1)X理論：悲觀主義，近似荀子主張「人性本惡」。主張人生性厭惡工作、都需嚴格管制。

(2) Y理論：樂觀主義，近似孟子主張「人性本善」。人天生喜歡工作、都會自動自發。

3.霍桑實驗：梅育（Mayo）研究工人行為與工作效果之關係，強調人際關係、心理因素會影響工作表現。

(三)新進發展理論時期（1961～現今）：將管理理論整合。

1.系統觀念學派：

(1)輸入（Input）：收集資料、評估。

(2)轉換過程：擬定護理診斷及護理計劃和目標、執行護理計劃。

(3)輸出：減少患者的疼痛、避免合併症、病人滿意度。（護理照顧後的結果）

2.權變理論：沒有一套絕對的組織原則，強調權變及變通的重要，要把工作、組織和人作最佳配合。

3.Z理論：大內（Ouchi），強調集體參與式與人性管理決策。例如：病房採用護理品管圈，員工共同參與決策。

三規劃

(一)意義：是一種深思熟慮的過程、管理功能的第一步、首要工作是要訂出目標。

(二)具備的條件：「六W」What、Why、When、Where、Who、How（無Which）

(三)規劃種類：

1.策略性計劃：是組織目標，由高層主管 (院長)負責，.較有彈性，視環境改變而改變

2.營運性計劃：是各部門之目標，由中層主管(基層主管、護理長、督導)負責，.較無彈性

(四)規劃的步驟：

   確認組織的使命與目標→SWOT 分析(S（strength）：優勢、W（weakness）：劣 勢、

    O（opportunity）：機會、T（threat）：威脅)→制定策略→執行策略→評估結果。

四目標管理（Management by bjective；MBO）：

(一)定義：

由主管運用參與的方式與屬下共同制定目標(Y理論)，並定期評估目標的進度。

(二)重點

1.強調目標的重要，建立具體行為。例如：「院內感染率設定在5%」。

2.將組織目標轉成各單位的具體目標，定期評估以達到控制的目的。

3.MBO會幫助員工，更認同組織的任務與目的，進而增加生產力，同時它也間接幫助推動整個組織往前邁進，當每一位員工列下的目標管理，都與其直屬主管相配合的時候，不但可提高員工自尊與自我實現的層次，同時無形中也將整個組織上下目標一致地團結起來。

(三)程序：首要步驟目標設定(SMART 原則制定目標) →行動規劃(執行) →自我控制定期檢討(評值，追踪)

(四)MBO的四大要素

1.目標設立：明確及可衡量之具體目標是首要的基本要素。SMART 原則：Specific（明確的目標）、Measurable（可衡量、量化的數值）、Attainable（可達成的目標）、Relevant（和組織、策略相關的）、Time-based（有明確的截止日期）。

2.參與決策：主管與部屬共同設定目標。

3.限期達成目標：明確的工作期限。

4.回饋：定期評估，修正；維持持續性→目標品質提高。

五決策

(一)決策是是規劃的核心，是在數項方案中選擇最好的方法(最困難的步驟)，每一項管理實務都含有決策。

(二)決策過程包括：界定問題→確立決策準則→列舉可行方案→分析方案利弊→執行方案。

(三)決策的模式

(四)輔助決策之工具

六預算

(一)名詞解釋

(二)預算的目的

1.能有效的運用資源：最基本目的。

2.提供管理績效評核的標準。

3.提供管理的功能。

4.提供溝通的功能。

5.可為決策的基礎。

(三)預算的種類

1.人力預算：員工的薪水、臨時人員之費用。

2.資本預算：購買土地、建築和裝備之費用及折舊費用。

3.營運預算：用物成本、小型儀器維修及經常支出之費用。

(四)預算的形式

1.零基預算（Zero-Base Budget）：每年重新評估各新舊計劃之成本，以做為預算的基礎。目前醫療衛生機構最盛行。

2.傳統預算：參考過去之業務及用途來擬訂預算。

3.彈性預算：金額不固定，依據環境實際變化情況而調整預算。

4.固定預算：金額固定，是以正常的某一業務量水準為固定基礎而編製預算。

(五)損益平衡之意義

1.總收益等於總成本時，就是達到損益平衡。

2.營業收入超過「損益平衡點」→利潤；少於「損益平衡點」→虧損。

3.「損益平衡點」＝固定成本＋變動成本；愈低愈好。

4.營業收入－損益平衡點＝利潤

七傳統組織結構的原則

(一)統一指揮原則：僅對一位具有決定性的管理者負責。

(二)賦予所需之權力原則：當對一位屬員交付一項特殊任務時，同時也應授與其足以完成任務所需之權力。

(三)持續的責任原則(絕對性原則)：上對下有命令的責任，下對上有報告的責任。

(四)例外原則：有些組織中，屬員通常被要求僅在偏離正常運作時，方得向上報告。

(五)專業化原則：將有類似專長者，聚在一起。例：護理部、外科部。

(六)管轄幅度：組織階層越高的管理者管轄幅度應該越小。

八組織結構的型態

(一)簡單式結構：扁平的組織型態，只有一、二層級，如：私人診所。

(二)功能式結構圖：具備類似功能性專長的工作人員集合在同一部門。如：大型醫院。

(三)部門式結構圖：組織的一級單位互相獨立，每個分部都由一位主管領導。例如：醫學院與附設醫院。

(四)矩陣式結構(適應性組織模式；有機性模式)：包括兩種命令路線，綜合功能式與部門式結構的優點。例如：加強醫護中心；護理人員在工作分派屬護理部管轄，在照顧病患的專業知識與技能是受加護病房的主任領導。

九組織結構圖

(一)意義

1.表現組織結構的方法，可顯示組織的概要、各種基本正式關係、管轄範圍、溝通路線。

2.以實線表示正式的管轄路線，虛線表示非正式的關係。

(二)層級

1.排列：以金字塔形組成，依能力、權威一層層排下來。

2.權力：有最大決定權的人在上，較少權力的人在下。

(三)管理幅度：管理幅度是指直接受管理者管理的人數。太窄：屬員受到太多的控制→抗拒或依賴，太寬：屬員所能接受的指導有限或控制太少。

管理幅度與組織權力分佈

十長型與扁型組織

(一)長型組織：管理層級比較多，管理幅度較小，對人員可以嚴格監控。少數的上位管理者擁有大多數的決策權，基層人員所受的監督就越多。適用於大型醫院。

(二)扁型組織：管理層級縮減到最少，管理層級比較少，管理幅度較大，管理者須向下授權。織內的溝通管道變得比較直接、簡單且快速。扁平組織使用較民主的管理方式，因此有較高昂的員工士氣。

十一授權

(一)原則

1.依著工作範圍的原則：授權內容和部屬的職責任務有關。

2.功能性職權的原則：例行事務或專門性工作，因組織內部已有某些明文規定，可援例授權。

3.金字塔形狀數量的原則：職權的授與越多層次，工作的範圍與職權越清楚。

4.指揮統一的原則：一位下屬只能接受一位上司的指揮。

5.絕對職責的原則：下屬出問題，上司也要負責及受處罰。

6.職權與職責均衡的原則：擔負職責必須具有相對等的職權。

(二)授權的基本觀念

1.授權是基於對部屬的信任，即「你辦事我放心」。

2.授權是循序漸進，是在他人能力所及且能控制的情況。

3.授權建立在雙方有共信、共識。

4.授權並不是完全授責，主管仍需負部屬做事的成敗責任。

5.授權要充份與明確，授權除賦予責任，同時也要給予職務上的權力。

6.授權之監督是放在決策過程上而非成果之上。

7.授權可由部屬之工作成熟而減少其監督程度。

8.不可重複授權。

9.要公開授權。

十二中央集權和分權：依授權範圍的大小來區分

(一)集權：授權程度低，決定權都在高層。

(二)分權：授權程度高，決定權在低層。分權程度越高的機構，表示基層較不受監督，可以有做比較重大決策的權力。例如：由單位護理長做預算計劃。

1.組織結構的型態較傾向於「扁平」。

2.優點：

(1)能鼓勵和培養優秀管理人才。（â人員流動率）

(2)因職權和職責的階層完整化，組織較有績效。（á單位間溝通）

(3)各單位主管有較大的自主權，可反應該單位特性及決策能力。

(4)決策者接近問題的現場，對問題的解決省時且有效率，及時滿足病人需要。

(三)比較集權與分權組織

十三直線主管與幕僚人員

(一)直線職權：主管對其下屬所擁有指揮的職權，包括發佈命令及執行決策。例如：護理部主任à副主任à督導à護理長à副護理長à護理人員。

(二)幕僚職權：提供建議及協助他人執行其職責之權力，本身無決定權。例如：護理研究部副主任。

(三)功能職權：對一些例行事務或專門性工作已有明文規定，主管可授權給幕僚部門或人員，在一定範圍內自行決定，介於「直線職權」與「幕僚職權」間的指揮權。例如：感染控制中心。

十四工作評值

(一)季麗絲（Gillies；1982）：能力（Capacity＝C）；生產（Productivity＝W）；薪水（Pay＝P）。

(二)工作評值過程

1.工作分析：工作評值第一步。

(1)明確瞭解工作的特質（任務、責任、內容）

(2)進行工作的條件（知識、技能、個人特徵）。

2.收集工作的資料。

3.工作描述（工作說明書）：

(1)意義：描述一特定工作的責任、職權範圍及擔任此項工作的必備條件。

(2)內容包括：工作職別(職稱，如護理長、督導)、工作摘要(描述工作的目的、性質、責任範圍)、職責、工作資格(執行工作所需具備的條件及特質，如學歷、專長)。

(四)工作評值的方法

1.質性分析(非量性分析)：

(1)工作排列法（Job Ranking；工作分級法）：

a.依階層作比較排列，省時及簡單。

b.範例：護理部主任→護理部副主任→臨床專科護理師→護理人員→護佐。

(2)工作分類法（Job Classification）：

a.依工作的資格、性質給予職務分級，級數明確。

b.範例：公務人員的職等與俸級。                  

2.量性分析：

(1)因素比較法（Factor Comparison）：

a.依工作因素比較及分析，組織中各個職務，非常耗時。

b.可報償因素：心理需求、身體需求、知識技能需求、職責及工作情況。

c.範例：護理人員給薪標準，身體需求10000元+心理需求5000元+知識技能需求12500元+責任6000元+工作情況6000元=39500元。

(2)評分法（Point System）：點數制度系統。

a.最廣泛使用。

b.適用於因素條件類似的機構，如醫療體系。

c.範例：護理長18點，給薪54000元；護理人員12點，給薪36000元。

十五護理部的宗旨：目標與理念

(一)宗旨：教育、研究與服務三者結合。

(二)目標：服務病人（最大目標）。

十六護理長與角色模式

(一)Mintzberg的角色模式

1.人際關係的角色：激勵護理人員士氣、排班、考核工作人員效率。

2.資訊的角色：

3.決策的角色：花最多時間

 (二)Holle，Blatchley等的角色模式：

1.C（Care-giver professional）：專業照顧的提供者。

2.O（Organizer）：組織者。

3.M（Manager of personnel）：人事的管理者。

4.P（Professional manager of care）：患者照顧的專業管理者。

5.E（Employee enducator）：員工的教育者。

6.T（Team Strategist）：小組的策劃者。

7.E（Expert in human relations）：人際關係的專家。

8.N（Nurse-advocate）：護理人員的諮詢者。

9.C（Change agent）：改變的製作者。

10.E（Executive and Leader）：行政主管和領導者。

十七病人分類系統（PCS）：影響護理人力之預算。

(一)護理人力之需求量可依病人需要量訂定。

(二)可以測量護理工作之績效。

(三)護理費可依病人分類，有不同之收費。

(四)可以更合理的分配工作人員之工作量。

(五)可以達到長程之人力規劃。

十八醫學上之病人分類系統：（無法反應護理需求，不適用護理分類）。

(一)診斷關係群（Diagonosis Related Groups；DRGs）：病人診斷（手術）、年齡及合併症等。

(二)醫療疾病嚴重度分類系統，一種預先設定好且固定的健保給付方式。

十九護理上之病人分類

(一)原型分類法：

1.分類依據：護理時數。

2.考慮因素：病人進餐程度、沐浴是否需要協助、大小便進行情況、特殊治療的需要、自我活動能力、所需護理的程度、情緒支持需要程度。

(二)因素分類法：

1.分類依據：護理活動。

2.分類方式：將護理活動換算成點數，再依總點數將病人分類。例如：RMT-PCS量表。

(1)嚴重度指數（Acuity Value）：嚴重度指數áà愈嚴重à護理時數á。

(2)工作量指數（Workload Index；W.I.）：每一類病人人數乘以嚴重度指數所得之和。

(3)平均病人嚴重度（Average Acuity）：工作量指數除以病人總數。

(4)護理人力計算：

a.護理時數＝(護理人員數ⅹ一年內實際工作天數ⅹ每日工作時數)/(病房中病床數ⅹ占床率ⅹ365天)

b.佔床率＝(住院人次ⅹ平均住院日)/全院床數ⅹ30天=住院病人數/總床日數

c.代班係數＝365日/實際工作日（約1.5人）