第五章 領導 重點整理
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一領導者與管理者:
(一)管理者:經指派,有正式的職位而獲得的。
(二)領導者:經授權或由群體內部自然形成。例:常得到附和的人。
二職權:
(一)意義:經由正式法律途徑所賦予某項職位的一種權力。
(二)型式上的職權:與各人職位相關。
(三)功能上的職權:與各人的能力素質有關。
三影響力
(一)意義:會影響他人行為的能力,不一定與職權有關。
(二)種類:
1.與組織有關:(與職位有關)
(1)脅迫影響力(強制權):是基於威脅與害怕。例:調職、扣薪、考績降級。
(2)獎酬影響力(獎賞權):是因為部屬希望上級的獎勵和酬勞。
(3)法統影響力(合法權):影響力是來自於合法職位。
2.與個人特質有關:
(1)專技影響力(專家權):一個人因擁有特殊技術及知識,贏得他人的尊敬和信從。
(2)榜樣影響力(榜樣權):由於個人的高貴情操、以身作則,部屬自願追隨。
(3)資料影響力(資料權):因某人擁有對他人有價值的資料而產生影響力。
(4)敬仰影響力(尊重權):一個人因德高望重,使他人感到敬畏。
(5)關係影響力:個人連結具有影響力和聲望的人物。
四領導理論
(一)行為論(Behavioral Theories)
1.領導行態:
種類 |
領導風格 |
適用情況 |
獨裁式 權威式 |
1.強力控制、發號施令。 2.成員服從命令。 3.批評、懲罰部屬。 |
1.急需明確指令的緊急狀況、ICU。 2.部屬為新進人員。 3.單位剛成立未上軌道。 |
民主式 |
1.提供資料,罕於發號施令。 2.由群體討論做決策。 3.鼓勵、協助部屬。 4.↑協調合作、↑工作士氣。 |
1.需長期共事的人,例如:醫療組織。 2.員工技術成熟。 |
放任式 |
1.不主動、不給建議。 2.群體有完全決策權。 |
1.成員為高度自動自發、專業專家。 2.不適用於健康照顧機構。 |
參與式 |
1.提供大方針。 2.員工提意見,再由管理者做最後決策。 |
1.成員技術成熟,需克服阻礙及增進動機時。 2.目標管理。 |
官僚式 |
1.依賴組織的政策與規定 2.使用僵化的規則 |
- |
2..任務導向與關係導向:
(1)管理方格理論:白萊克(Blake)及毛頓(Mouton)提出。
a.基本領導類型:關心工作(生產量)及關心人員。
b.基本領導型態:
(a)1.1型:無為型(放任型)。對員工關懷低、生產工作的關懷低。
(b)1.9型:懷柔型(鄉村俱樂部型)。對員工關懷高、生產工作的關懷低。
(c )9.1型:業績中心型(權威型)。對員工關懷低、生產工作的關懷高。
(d)5.5型:平衡型(中庸型)。對員工關懷中庸、生產工作的關懷中庸。
(e)9.9型:理想型(民主型)。對員工關懷高、生產工作的關懷高。
(2)「工作中心式」與「員工中心式」理論:李克(Likert)提出→「員工中心式」領導生產力高。
(二)情勢理論(Situational Theories):要隨著環境及員工的不同,而改變領導和管理的方式。
1.徑路-目標理論:毫斯及密契爾(House and Mitchell,1974)
領 導 行 為 |
意 義 |
適 用 |
(1)指導式領導 |
指派工作、澄清角色和程序規則。 |
指導新進人員時。 |
(2)支助式領導 |
關懷部屬、給予支持。 |
易引發不滿之工作的人員。 |
(3)參與式領導 |
與部屬共同討論計劃。 |
工作需獲得共識時。 |
(4)成就導向式領導 |
為工作訂定計劃、挑戰性目標。 |
成就需求高且競爭性強之成員。 |
2..權變理論(Contingency Theory):費德勒(Fieldler)提出影響領導型態有三因素,包刮領導者與部屬的關係、任務結構、領導者之地位與權力。
3.領導的生活週期理論:賀保羅和肯耐斯(Paul Hersey,Kenneth H. Blapchard)提出領導者領導部屬時,是依著部屬的成熟度,將其領導行為作不同程度的調整。
五問題解決法
(一)問題解決的原則
1.確認對組織的利益影響最大的問題,先解決大問題à小問題。
2.可分配問題給部屬,使其遵照組織政策解決之,增進其自主性。
3.處理大而複雜的問題時,宜諮詢專家。
4.解決大問題時,可忽視某些細節,因為沒有十全十美的解決之道。
(二)問題解決的步驟:確立問題(找出問題癥結是首要步驟)→收集資料→規劃→行動→評價。
六衝突
(一)衝突的定義:
1.是一種敵對、對立或想法的牴觸。
2.是一種自然現象,反而可增強組織的力量。
3.可讓大家了解事情→↑組織進步。
4.與外界衝突,可↑內部凝聚力。
5.是生活中必然有的經驗。
(二)衝突的類型及原因
1.發生於個人內在的衝突(Intra-Personal):內在價值觀與外在要求衝突、工作過荷。
2.發生於人與人之間或團體與團體之間的衝突:價值觀與領悟力的不同、溝通不足、角色期望不同、對事物認知領悟不同(例:臨床N的護理計劃,不同於實習老師的護理計劃)。
(三)衝突情境中的角色:有三種參與者。
1.攻擊者:善於運用主動攻擊性行為。
2.受害者:多處於受侮辱及困擾的地位。
3.煽動者:好於促發衝突及觀察衝突中的對峙情境。
(四)仲裁者的態度與職責
1.交互作用主義者理論:衝突是絕對必要的,不主張完全消除,如果太少應刺激它出現。
2.協調者是以第三者的利益為出發點。
(五)衝突的處理措施及適用時機:Thomas(1976)提出
處理措施 |
適用時機 |
安撫 |
雙方態度合作、非獨斷 |
逃避 |
雙方態度不合作、非獨斷 |
整合 |
雙方態度合作、獨斷 |
支配 |
雙方態度不合作、獨斷 |
妥協 |
雙方態度可合作、不會很獨斷 |
(六)衝突處理的結果:
1.雙利雙贏,是達成妥協的最高原則。
2.要雙贏,首先要讓對方如願以償。
(七)衝突處理的方法:採面對面溝通是最常用的。
七組織的改變
(一)改變的過程中的三項基本因素:主導改變者、改變標的、改變環境。
(二)改變的層次
1.第一級:知識或認知上的變化。
2.第二級:態度上的變化。
3.第三級:行為上的變化。
4.第四級:影響整個組織系統的複雜驅力之變化。(最難達到的)
(三)路因(Lewin)改變理論:
1.解凍期:激發改變動機的階段。確知問題的存在,感覺到改變是必須的,其三個原因為:
(1)目前的狀況與自己的期望不符合。
(2)對目前工作狀況感到不妥,產生罪惡焦慮感。
(3)認為改變可消除目前狀況的不當之處。
2.改變期:實際操作及改變的時期。收集資料以了解改變的狀況,達到認同及認知上的再確認。
3.再凍結期:使改變後的新形勢穩固及安定。
(四)季麗絲(Gillies,1989)改變策略:
1.改變時的權力分配:(決定權)
(1)單向性權威:權力在最高主管。
(2)授予性權威:權力交由部屬。
(3)分享性權威:與部屬相互協調、工作人員參與改變的過程,此最具有改變效益。
2.改變的策略:
(1)結構式改變策略:改變組織的架構與技能。例如:改變組織圖。
(2)權威式改變策略:採命令、威脅及懲戒來改變。
(3)說服式改變策略:「出賣」改變理念,強調改變的優點與利益。
(4)逐步式改變策略:先執行一部分計劃後,再進行下一部份計劃。例如:較複雜的改變計劃。
八溝通的種類
(一)下行性構通:上司或主管對部屬下達命令。
(二)上行性溝通:下級人員將意見向主管報告。例如:護理長報告督導。
(三)平行性溝通(側行溝通):同一階層之單位之溝通。例如:護理長之行政會議、兩個病房的業務協調、N彼此協商班別。
(四)斜行性溝通:不同組織層級的單位或個人的溝通。例如:護理部向外科主任溝通、護理長與老師協調護理實習事項等。
九時間管理
(一)造成時間浪費的因素
1.內在因素
(1)在同ㄧ時間想做太多的事。
(2)缺乏組織,想到ㄧ件,做ㄧ件。
(3)沒有計畫或計畫不周全。
(4)決策能力不足,不敢做決定。
(5)猶疑不決或倉促的決定。
(6)不切實際的時間估計。
(7)拖延的習慣。
(8)事必躬親,未能授權。
(9)不好意思說「不」。
2.外在因素
(1)電話干擾。
(2)社交應酬太多或外出洽公太多。
(3)資訊不足。
(4)溝通不良。
(5)工作夥伴能力不足。
(三)如何做好時間管理
1.培養誇越時間陷阱的技巧
(1)了解自己的時間陷阱,去除浪費時間的內外因素。
(2)客觀地評估和分析自己運用時間的方式。
(3)每天進行時間管理的自我分析。
(4)根據自我分析結果加以改進。
(5)必要的話應接受時間管理訓練。
2.應用80/20原理:又稱為柏瑞圖原理(Pareto principle)或重點管理原理,也就是「重要的少數與瑣碎的多數原理」,只要掌握重要的少數(20%)即可完成事情的多數(80%)。
3.設定目標,擬定計畫,並安排每天的工作順序
(1)第ㄧ優先:指重要、緊迫的事,也是今天「必須」做的事。
(2)第二優先:指重要、不緊迫的事,是今天「應該」做的事。
(3)第三優先:指不重要、但有點急迫的事,是今天「可以」做的事。
(4)第四優先:指不重要、也不緊迫的事,是每天例行的事或自己想做的事。
4.運用「能力曲線原理」或「黃金時段原理」
(1)充分認識個人最佳工作時間
(2)運用個人每天在體力、活力最旺盛、最高峰時段,做最重要事情。
5.適當拒絕他人的請託,以避免時間的浪費。
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