護理行政 考前30分重點整理
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一護理管理:季麗絲(Gillies D.A.),用系統理論說明護理管理過程。
(一)輸入
(二)轉化:資料收集(第一步驟)、規劃、組織、人員管理(排班、在職教育)、領導、控制
(三)輸出:病人照顧品質、人員發展、研究結果
(四)回饋
二行政理論與護理應用
(一)傳統理論時期(古典理論時期):將員工當機械管理
1.科學管理理論:泰勒(Taylor,F.),科學管理之父。運用時間及動作的科學研究,找出最有效率的方法來完成任務。強調工作應發展一套科學、有效率的方法。
2.管理程序學派:費堯(Fayol,H.),管理程序學之父。重視14項管理原則。
3.層級結構模式(官僚模式)理論:韋柏(Weber,Max),組織理論之父。強調「法定權力」,即強調法規的約束,一切業務依照法令規章行之,並有嚴格的獎懲制度。
(二)修正理論時期(新古典理論時期):人際關係學派,重視人性化管理,強調心理因素及人際關係
1.需要層次論:馬斯洛(Maslow)人本心理學之父。著重激勵及「人」的研究。人需要層次由低而高:生理à安全感à愛與歸屬感à自尊à自我實現。
2.X、Y理論:麥克葛羅格(McGregor)。
(1)X理論:悲觀主義,近似荀子主張「人性本惡」。主張人生性厭惡工作、都需嚴格管制。
(2) Y理論:樂觀主義,近似孟子主張「人性本善」。人天生喜歡工作、都會自動自發。
3.霍桑實驗:梅育(Mayo)研究工人行為與工作效果之關係,強調人際關係、心理因素會影響工作表現。
(三)新進發展理論時期(1961~現今):將管理理論整合。
1.系統觀念學派:
(1)輸入(Input):收集資料、評估。
(2)轉換過程:擬定護理診斷及護理計劃和目標、執行護理計劃。
(3)輸出:減少患者的疼痛、避免合併症、病人滿意度。(護理照顧後的結果)
2.權變理論:沒有一套絕對的組織原則,強調權變及變通的重要,要把工作、組織和人作最佳配合。
3.Z理論:大內(Ouchi),強調集體參與式與人性管理決策。例如:病房採用護理品管圈,員工共同參與決策。
三規劃
(一)意義:是一種深思熟慮的過程、管理功能的第一步、首要工作是要訂出目標。
(二)具備的條件:「六W」What、Why、When、Where、Who、How(無Which)
(三)規劃種類:
1.策略性計劃:是組織目標,由高層主管 (院長)負責,.較有彈性,視環境改變而改變
2.營運性計劃:是各部門之目標,由中層主管(基層主管、護理長、督導)負責,.較無彈性
(四)規劃的步驟:
確認組織的使命與目標→SWOT 分析(S(strength):優勢、W(weakness):劣 勢、
O(opportunity):機會、T(threat):威脅)→制定策略→執行策略→評估結果。
四目標管理(Management by bjective;MBO):
(一)定義:
由主管運用參與的方式與屬下共同制定目標(Y理論),並定期評估目標的進度。
(二)重點
1.強調目標的重要,建立具體行為。例如:「院內感染率設定在5%」。
2.將組織目標轉成各單位的具體目標,定期評估以達到控制的目的。
3.MBO會幫助員工,更認同組織的任務與目的,進而增加生產力,同時它也間接幫助推動整個組織往前邁進,當每一位員工列下的目標管理,都與其直屬主管相配合的時候,不但可提高員工自尊與自我實現的層次,同時無形中也將整個組織上下目標一致地團結起來。
(三)程序:首要步驟目標設定(SMART 原則制定目標) →行動規劃(執行) →自我控制定期檢討(評值,追踪)
(四)MBO的四大要素
1.目標設立:明確及可衡量之具體目標是首要的基本要素。SMART 原則:Specific(明確的目標)、Measurable(可衡量、量化的數值)、Attainable(可達成的目標)、Relevant(和組織、策略相關的)、Time-based(有明確的截止日期)。
2.參與決策:主管與部屬共同設定目標。
3.限期達成目標:明確的工作期限。
4.回饋:定期評估,修正;維持持續性→目標品質提高。
五決策
(一)決策是是規劃的核心,是在數項方案中選擇最好的方法(最困難的步驟),每一項管理實務都含有決策。
(二)決策過程包括:界定問題→確立決策準則→列舉可行方案→分析方案利弊→執行方案。
(三)決策的模式
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獨裁 |
商量(諮商) |
團體II |
授權 |
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I |
II |
I |
II |
|||
商量 |
× |
× |
個別 |
全體 |
全體 |
× |
決策 |
主管,根據自己手頭情報 |
主管,由部屬處取得情報 |
主管 |
主管 |
主管+部屬 |
部屬 |
(四)輔助決策之工具
種類 |
方法及過程 |
1.腦力激盪 |
藉著互動和刺激,促使團體成員(10~12人)產生自由聯想,產生創新的處理方式。屬於團體決策。 |
2.模稜兩可式(德菲法;曖昧方式) |
團體領導者將問卷寄給團體成員,徵求他們的意見à匿名問卷回收後,統合意見à再寄出第二份統合過的問卷à要求成員們對新統合的目標再提出意見…à一再的循環及統合分析問卷,直到大多數之團體成員均贊同。 |
六預算
(一)名詞解釋
名 詞 |
意 義 |
例 子 |
1.耗用成本 |
當期即獲得利益的 |
薪資、租金等 |
2.遞減成本 |
以後陸續回收利益的 |
原料、機器 |
3.直接成本 |
可以直接歸屬於某標的(成本中心)之成本 |
護理人員薪資(屬於護理部成本)、耗材費 |
4.間接成本 |
不可以直接歸屬於某標的(成本中心)之成本,須利用分攤方式歸屬者 |
房租、水電費(需各部門共同分擔的成本) |
5.直接人工成本 |
其對工作有直接的貢獻 |
護理人員的薪資 |
6.間接人工成本 |
其對工作無直接的貢獻 |
行政管理者的薪資 |
7.固定成本 |
不隨活動水準增減而變動的成本,即使業務量發生變動,亦不隨之變化 |
每月的租金 |
8.變動成本 |
隨活動水準作正比例變動的成本 |
水電費、醫療材料費等 |
(二)預算的目的
1.能有效的運用資源:最基本目的。
2.提供管理績效評核的標準。
3.提供管理的功能。
4.提供溝通的功能。
5.可為決策的基礎。
(三)預算的種類
1.人力預算:員工的薪水、臨時人員之費用。
2.資本預算:購買土地、建築和裝備之費用及折舊費用。
3.營運預算:用物成本、小型儀器維修及經常支出之費用。
(四)預算的形式
1.零基預算(Zero-Base Budget):每年重新評估各新舊計劃之成本,以做為預算的基礎。目前醫療衛生機構最盛行。
2.傳統預算:參考過去之業務及用途來擬訂預算。
3.彈性預算:金額不固定,依據環境實際變化情況而調整預算。
4.固定預算:金額固定,是以正常的某一業務量水準為固定基礎而編製預算。
(五)損益平衡之意義
1.總收益等於總成本時,就是達到損益平衡。
2.營業收入超過「損益平衡點」→利潤;少於「損益平衡點」→虧損。
3.「損益平衡點」=固定成本+變動成本;愈低愈好。
4.營業收入-損益平衡點=利潤
七傳統組織結構的原則
(一)統一指揮原則:僅對一位具有決定性的管理者負責。
(二)賦予所需之權力原則:當對一位屬員交付一項特殊任務時,同時也應授與其足以完成任務所需之權力。
(三)持續的責任原則(絕對性原則):上對下有命令的責任,下對上有報告的責任。
(四)例外原則:有些組織中,屬員通常被要求僅在偏離正常運作時,方得向上報告。
(五)專業化原則:將有類似專長者,聚在一起。例:護理部、外科部。
(六)管轄幅度:組織階層越高的管理者管轄幅度應該越小。
八組織結構的型態
(一)簡單式結構:扁平的組織型態,只有一、二層級,如:私人診所。
(二)功能式結構圖:具備類似功能性專長的工作人員集合在同一部門。如:大型醫院。
(三)部門式結構圖:組織的一級單位互相獨立,每個分部都由一位主管領導。例如:醫學院與附設醫院。
(四)矩陣式結構(適應性組織模式;有機性模式):包括兩種命令路線,綜合功能式與部門式結構的優點。例如:加強醫護中心;護理人員在工作分派屬護理部管轄,在照顧病患的專業知識與技能是受加護病房的主任領導。
九組織結構圖
(一)意義
1.表現組織結構的方法,可顯示組織的概要、各種基本正式關係、管轄範圍、溝通路線。
2.以實線表示正式的管轄路線,虛線表示非正式的關係。
(二)層級
1.排列:以金字塔形組成,依能力、權威一層層排下來。
2.權力:有最大決定權的人在上,較少權力的人在下。
(三)管理幅度:管理幅度是指直接受管理者管理的人數。太窄:屬員受到太多的控制→抗拒或依賴,太寬:屬員所能接受的指導有限或控制太少。
管理幅度 |
組織結構形狀 |
權力分怖 |
小 |
高聳 |
集權 |
大 |
扁平 |
分權 |
管理幅度與組織權力分佈
十長型與扁型組織
(一)長型組織:管理層級比較多,管理幅度較小,對人員可以嚴格監控。少數的上位管理者擁有大多數的決策權,基層人員所受的監督就越多。適用於大型醫院。
(二)扁型組織:管理層級縮減到最少,管理層級比較少,管理幅度較大,管理者須向下授權。織內的溝通管道變得比較直接、簡單且快速。扁平組織使用較民主的管理方式,因此有較高昂的員工士氣。
十一授權
(一)原則
1.依著工作範圍的原則:授權內容和部屬的職責任務有關。
2.功能性職權的原則:例行事務或專門性工作,因組織內部已有某些明文規定,可援例授權。
3.金字塔形狀數量的原則:職權的授與越多層次,工作的範圍與職權越清楚。
4.指揮統一的原則:一位下屬只能接受一位上司的指揮。
5.絕對職責的原則:下屬出問題,上司也要負責及受處罰。
6.職權與職責均衡的原則:擔負職責必須具有相對等的職權。
(二)授權的基本觀念
1.授權是基於對部屬的信任,即「你辦事我放心」。
2.授權是循序漸進,是在他人能力所及且能控制的情況。
3.授權建立在雙方有共信、共識。
4.授權並不是完全授責,主管仍需負部屬做事的成敗責任。
5.授權要充份與明確,授權除賦予責任,同時也要給予職務上的權力。
6.授權之監督是放在決策過程上而非成果之上。
7.授權可由部屬之工作成熟而減少其監督程度。
8.不可重複授權。
9.要公開授權。
十二中央集權和分權:依授權範圍的大小來區分
(一)集權:授權程度低,決定權都在高層。
(二)分權:授權程度高,決定權在低層。分權程度越高的機構,表示基層較不受監督,可以有做比較重大決策的權力。例如:由單位護理長做預算計劃。
1.組織結構的型態較傾向於「扁平」。
2.優點:
(1)能鼓勵和培養優秀管理人才。(â人員流動率)
(2)因職權和職責的階層完整化,組織較有績效。(á單位間溝通)
(3)各單位主管有較大的自主權,可反應該單位特性及決策能力。
(4)決策者接近問題的現場,對問題的解決省時且有效率,及時滿足病人需要。
(三)比較集權與分權組織
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集 權 |
分 權 |
優 點 |
1.比較適合大型的機構,因有足夠的員工建立多種部門的架構。 2.減少部門與部門間發生衝突的機會。 3.省略不必要的部門之間的溝通。 |
1.員工有決策權而覺得自己重要,工作較有動機及投入感。 2.民主的分權氣氛下,員工覺得受尊重。 3.工作有彈性,成員間良好的人際關係,對組織也較有忠誠度。 4.使上位管理者節省許多原來花在做行政決策,或長期規劃上的時間。 |
十三直線主管與幕僚人員
(一)直線職權:主管對其下屬所擁有指揮的職權,包括發佈命令及執行決策。例如:護理部主任à副主任à督導à護理長à副護理長à護理人員。
(二)幕僚職權:提供建議及協助他人執行其職責之權力,本身無決定權。例如:護理研究部副主任。
(三)功能職權:對一些例行事務或專門性工作已有明文規定,主管可授權給幕僚部門或人員,在一定範圍內自行決定,介於「直線職權」與「幕僚職權」間的指揮權。例如:感染控制中心。
十四工作評值
(一)季麗絲(Gillies;1982):能力(Capacity=C);生產(Productivity=W);薪水(Pay=P)。
分 配 模 式 |
護理人員認知 |
結 果 |
C-W-P |
薪水合理化 |
平衡狀態、合理報酬。 |
C-P>W |
薪水超過應得的 |
內疚、罪惡感。 |
C-W>P |
薪水不合理化 |
工作不滿意度增加、疏離工作。 |
P>W>C |
薪水太高 |
能力不足,引起心理壓力、憂鬱感。 |
W>C>P |
工作量太重、薪水太低 |
剝削懲罰、工作不滿意度增加。 |
P>C>W |
薪水超過工作績效 |
感到焦慮,引起其他人員不滿。 |
(二)工作評值過程
1.工作分析:工作評值第一步。
(1)明確瞭解工作的特質(任務、責任、內容)
(2)進行工作的條件(知識、技能、個人特徵)。
2.收集工作的資料。
3.工作描述(工作說明書):
(1)意義:描述一特定工作的責任、職權範圍及擔任此項工作的必備條件。
(2)內容包括:工作職別(職稱,如護理長、督導)、工作摘要(描述工作的目的、性質、責任範圍)、職責、工作資格(執行工作所需具備的條件及特質,如學歷、專長)。
(四)工作評值的方法
1.質性分析(非量性分析):
(1)工作排列法(Job Ranking;工作分級法):
a.依階層作比較排列,省時及簡單。
b.範例:護理部主任→護理部副主任→臨床專科護理師→護理人員→護佐。
(2)工作分類法(Job Classification):
a.依工作的資格、性質給予職務分級,級數明確。
b.範例:公務人員的職等與俸級。
2.量性分析:
(1)因素比較法(Factor Comparison):
a.依工作因素比較及分析,組織中各個職務,非常耗時。
b.可報償因素:心理需求、身體需求、知識技能需求、職責及工作情況。
c.範例:護理人員給薪標準,身體需求10000元+心理需求5000元+知識技能需求12500元+責任6000元+工作情況6000元=39500元。
(2)評分法(Point System):點數制度系統。
a.最廣泛使用。
b.適用於因素條件類似的機構,如醫療體系。
c.範例:護理長18點,給薪54000元;護理人員12點,給薪36000元。
十五護理部的宗旨:目標與理念
(一)宗旨:教育、研究與服務三者結合。
(二)目標:服務病人(最大目標)。
十六護理長與角色模式
(一)Mintzberg的角色模式
1.人際關係的角色:激勵護理人員士氣、排班、考核工作人員效率。
角色 |
意義 |
例子 |
1.傀儡 |
護理長的功能如病房的象徵者。 |
貴客來訪、陪伴在側:代表病房參加會議。 |
2.領袖 |
領導部屬共同努力完成任務。 |
督促人員、排班、考核、教學。 |
3.聯絡者 |
建立溝通網路。 |
與其他小組成員取得聯繫。 |
2.資訊的角色:
角色 |
意義 |
例子 |
1.監督者 |
核對護理活動業務與資料。 |
巡房、核對醫囑的處理。 |
2.傳播者 |
將資料與部屬分享。 |
傳達上級命令。 |
3.代表者 |
病房發言人。 |
代表護理人員與其他成員協商。 |
3.決策的角色:花最多時間
角色 |
意義 |
例子 |
1.企業家 |
策劃病房業務。 |
擬定年度計劃。 |
2.騷亂的平息者 |
衝突的調停人。 |
|
3.資源的調配者 |
決定資源的分配。 |
提供患者足夠的人力及物力。 |
4.調停者 |
扮演誤判者角色,與他人進行溝通。 |
向直屬上司申請增添護理人員,送儀器維修。 |
(二)Holle,Blatchley等的角色模式:
1.C(Care-giver professional):專業照顧的提供者。
2.O(Organizer):組織者。
3.M(Manager of personnel):人事的管理者。
4.P(Professional manager of care):患者照顧的專業管理者。
5.E(Employee enducator):員工的教育者。
6.T(Team Strategist):小組的策劃者。
7.E(Expert in human relations):人際關係的專家。
8.N(Nurse-advocate):護理人員的諮詢者。
9.C(Change agent):改變的製作者。
10.E(Executive and Leader):行政主管和領導者。
十七病人分類系統(PCS):影響護理人力之預算。
(一)護理人力之需求量可依病人需要量訂定。
(二)可以測量護理工作之績效。
(三)護理費可依病人分類,有不同之收費。
(四)可以更合理的分配工作人員之工作量。
(五)可以達到長程之人力規劃。
十八醫學上之病人分類系統:(無法反應護理需求,不適用護理分類)。
(一)診斷關係群(Diagonosis Related Groups;DRGs):病人診斷(手術)、年齡及合併症等。
(二)醫療疾病嚴重度分類系統,一種預先設定好且固定的健保給付方式。
十九護理上之病人分類
(一)原型分類法:
1.分類依據:護理時數。
2.考慮因素:病人進餐程度、沐浴是否需要協助、大小便進行情況、特殊治療的需要、自我活動能力、所需護理的程度、情緒支持需要程度。
(二)因素分類法:
1.分類依據:護理活動。
2.分類方式:將護理活動換算成點數,再依總點數將病人分類。例如:RMT-PCS量表。
(1)嚴重度指數(Acuity Value):嚴重度指數áà愈嚴重à護理時數á。
(2)工作量指數(Workload Index;W.I.):每一類病人人數乘以嚴重度指數所得之和。
(3)平均病人嚴重度(Average Acuity):工作量指數除以病人總數。
(4)護理人力計算:
a.護理時數=(護理人員數ⅹ一年內實際工作天數ⅹ每日工作時數)/(病房中病床數ⅹ占床率ⅹ365天)
b.佔床率=(住院人次ⅹ平均住院日)/全院床數ⅹ30天=住院病人數/總床日數
c.代班係數=365日/實際工作日(約1.5人)
二十評估護理活動所需的時間
方法 |
定義 |
優點 |
缺點 |
經驗判斷法 |
.依過去之經驗加以判斷。 |
.迅速。 |
.不科學。 |
自我記錄法 |
.由工作人員。 |
.可正確地記錄。 |
.耗時。 |
直接觀察法 |
.由觀察員直接觀察。 |
.正確。 |
.需經訓練之觀察員。 |
工作樣本法 |
.採隨機抽取樣本觀察。 |
.合經濟效益。 |
.所得資料較粗略。 .需要仔細地安排觀察時間。 |
預測動作時 間法 |
.分析各活動之基本動作,並分別測得各動作時間。 |
.標準統一。 |
.不適合變異性高的活動。 |
二十一排班的類型
類型 |
排班者 |
優點 |
缺點 |
集權式排班 |
主任或督導 |
可靈活運用人力。 |
排班者不能真正瞭解各個單位的需要。 |
分權式排班 |
護理長 |
能真正瞭解單位的需要,作有效的安排。 |
人力若不夠,自行解決。 |
自我排班 |
工作人員 |
1.離職率降低。 2.護士的自主性增高。 3.護理長節省排班的時間。 4.護士滿意度á。 |
|
△人力配置→白班:小夜班:大夜班=50%:30%:20%
二十二排班的方法
(一)傳統式排班:由護理長依單位需要排班。
(二)電腦資訊系統排班:將資料輸入電腦排班。
(三)週期性排班:
1.屬一預定、重複的排班模式。
2.優點:
(1)節省護理長在排班時所花費的時間。
(2)全體員工很公平的獲得休假的機會。
(3)每位員工均能預先的獲知自己的工作日與休假日。
(4)每日均有固定的員工上班。
(5)班的變化較少。
二十三倦勤
(一)缺勤率(時間損失比)=(缺勤之日數/應有之工作日數)ⅹ100
(二)缺勤發生率=(當年缺勤之人數/該年員工總數或平均人數)ⅹ100
二十四流動率
(一)流動率對組織的影響:
1.普賴斯:認為流動率超出50%時,有潛在性的危害。
2.高爾克:理想的年流動率應在5~10%。
(二)流動率=(每月離職人數/該月平均人數)ⅹ100
(三)自願離職率=((某時期內全部離職數-非自願離職數)/該時期內平均人數)ⅹ100
二十五激勵工作人員:赫茲伯格的二元因素理論(Hertzberg¢s Two-Factor Theorg)
(一)影響滿足因素(激勵因素):指會增加工作動機,相當於馬斯洛需要層級論4、5層次
1.成就感、自我實現。
2.被認定感。
3.工作的責任感。
4.能力增強的體驗、升遷。
(二)影響不滿足因素(保健因素或維持因素):影響工作人員的滿足 ,相當於馬斯洛需要層級論1、2、3層次
1.管理政策、領導方式、無能的監督
2.薪水。
3.人際關係。
4.工作氣氛的和諧。
5.工作的安全感等。
二十六人力運用:交叉訓練
護理主管可安排2~3個相同屬性的單位,平時即建立彼此相互輪調的關係,促有能力做彼此間的暫時支援,此種訓練稱之為交叉訓練(Cross Training),例如:冠狀動脈病房、內科加護病房和血液透析室,及手術恢復室、外科加護病房和創傷中心等均為相同屬性的單位。
二十七護理人員專業能力進階制度
(一)基層護理人員臨床專業能力進階制度概念架構
1.N1生手:需要明確指引來執行護理措施,故而學習並確實執行基本護理,成為首要課題。
2.N2進階學習者:能全面性、整體性的評估護理需要。
3.N3勝任及精通者:能夠將自身經驗經由教學方式,帶領新進人員。
4.N4達到專家境界的人員:除執行臨床病患直接照護外,經由研究,找出更適當的病患照護模式。
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N4 (專家) 研究+專科護理 |
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N3 (勝任、精通者) 教學+整體性護理 |
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N2 (進階學習者)重症護理 |
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N、N1 (新手)基本護理 |
基層護理人員臨床專業能力進階制度概念架構
(二)護理人員專業能力訓練重點。
職級 |
專業能力訓練重點 |
N ↓N1 |
1.形象塑造及禮儀認識。 2.常見疾病。 3.常見檢查與治療。 4.常見藥物。 5.常用護理技術(包括心肺復甦術)。 6.常見病人護理問題。 7.護理記錄介紹。 8.法律倫理與護理(醫療法、護理人員法介紹及護理病人之倫理困境)。 9.問題分析與處理(I):文獻查証、讀書報告。 10.品質保證(I):護理品質概念並參與活動。(含身、心、社會層面個案評估) 11.跨領域團隊共同照顧。 |
N1 ↓ N2 |
1.重病病患的護理。 2.護理與法律(醫療糾紛案例討論)。 3.護理生涯規劃。 4.問題分析與處理(II):案例分析、個案討論。 5.品質保證(II):如何制定護理標準並參與活動。 |
N2 ↓ N3 |
1.教與學:給予新進人員或護士指導。 2.危機處理。 3.問題分析與處理(III):個案報告。 4.品質保證(III):持續性護理品質改善之執行方法。 5.認識健康相關政策。 |
N3 ↓ N4 |
1.護理行政(含成本分析之概念)。 2.研究概論。 3.問題分析與處理(IV):專案設計。 4.品質保證(IV):持續性護理品質業務改善報告。 |
二十八職權
(一)意義:經由正式法律途徑所賦予某項職位的一種權力。
(二)型式上的職權:與各人職位相關。
(三)功能上的職權:與各人的能力素質有關。
二十九影響力
(一)意義:會影響他人行為的能力,不一定與職權有關。
(二)種類:
1.與組織有關:(與職位有關)
(1)脅迫影響力(強制權):是基於威脅與害怕。例:調職、扣薪、考績降級。
(2)獎酬影響力(獎賞權):是因為部屬希望上級的獎勵和酬勞。
(3)法統影響力(合法權):影響力是來自於合法職位。
2.與個人特質有關:
(1)專技影響力(專家權):一個人因擁有特殊技術及知識,贏得他人的尊敬和信從。
(2)榜樣影響力(榜樣權):由於個人的高貴情操、以身作則,部屬自願追隨。
(3)資料影響力(資料權):因某人擁有對他人有價值的資料而產生影響力。
(4)敬仰影響力(尊重權):一個人因德高望重,使他人感到敬畏。
(5)關係影響力:個人連結具有影響力和聲望的人物。
三十領導理論
(一)行為論(Behavioral Theories)
1.領導行態:
種類 |
領導風格 |
適用情況 |
獨裁式 權威式 |
1.強力控制、發號施令。 2.成員服從命令。 3.批評、懲罰部屬。 |
1.急需明確指令的緊急狀況、ICU。 2.部屬為新進人員。 3.單位剛成立未上軌道。 |
民主式 |
1.提供資料,罕於發號施令。 2.由群體討論做決策。 3.鼓勵、協助部屬。 4.↑協調合作、↑工作士氣。 |
1.需長期共事的人,例如:醫療組織。 2.員工技術成熟。 |
放任式 |
1.不主動、不給建議。 2.群體有完全決策權。 |
1.成員為高度自動自發、專業專家。 2.不適用於健康照顧機構。 |
參與式 |
1.提供大方針。 2.員工提意見,再由管理者做最後決策。 |
1.成員技術成熟,需克服阻礙及增進動機時。 2.目標管理。 |
2.任務導向與關係導向:
(1)管理方格理論:白萊克(Blake)及毛頓(Mouton)提出,基本領導類型:關心工作(生產量)及關心人員。
(2)「工作中心式」與「員工中心式」理論:李克(Likert)提出→「員工中心式」領導生產力高。
(二)情勢理論(Situational Theories):要隨著環境及員工的不同,而改變領導和管理的方式。
1.徑路-目標理論:毫斯及密契爾(House and Mitchell,1974)
領 導 行 為 |
意 義 |
適 用 |
(1)指導式領導 |
指派工作、澄清角色和程序規則。 |
指導新進人員時。 |
(2)支助式領導 |
關懷部屬、給予支持。 |
易引發不滿之工作的人員。 |
(3)參與式領導 |
與部屬共同討論計劃。 |
工作需獲得共識時。 |
(4)成就導向式領導 |
為工作訂定計劃、挑戰性目標。 |
成就需求高且競爭性強之成員。 |
2.權變理論(Contingency Theory):費德勒(Fieldler)提出影響領導型態有三因素,包刮領導者與部屬的關係、任務結構、領導者之地位與權力。
3.領導的生活週期理論:賀保羅和肯耐斯(Paul Hersey,Kenneth H. Blapchard)提出領導者領導部屬時,是依著部屬的成熟度,將其領導行為作不同程度的調整。
三十一問題解決法
(一)問題解決的原則
1.確認對組織的利益影響最大的問題,先解決大問題à小問題。
2.可分配問題給部屬,使其遵照組織政策解決之,增進其自主性。
3.處理大而複雜的問題時,宜諮詢專家。
4.解決大問題時,可忽視某些細節,因為沒有十全十美的解決之道。
(二)問題解決的步驟:確立問題(找出問題癥結是首要步驟)→收集資料→規劃→行動→評價。
三十二衝突
(一)衝突的類型及原因
1.發生於個人內在的衝突(Intra-Personal):內在價值觀與外在要求衝突、工作過荷。
2.發生於人與人之間或團體與團體之間的衝突:價值觀與領悟力的不同、溝通不足、角色期望不
(二)衝突的處理措施及適用時機:Thomas(1976)提出
處理措施 |
適用時機 |
安撫 |
雙方態度合作、非獨斷 |
逃避 |
雙方態度不合作、非獨斷 |
整合 |
雙方態度合作、獨斷 |
支配 |
雙方態度不合作、獨斷 |
妥協 |
雙方態度可合作、不會很獨斷 |
(三)衝突處理的結果:.雙利雙贏,要雙贏首先要讓對方如願以償。
(四)衝突處理的方法:採面對面溝通是最常用的。
三十三組織的改變
(一)改變的過程中的三項基本因素:主導改變者、改變標的、改變環境。
(二)改變的層次
1.第一級:知識或認知上的變化。
2.第二級:態度上的變化。
3.第三級:行為上的變化。
4.第四級:影響整個組織系統的複雜驅力之變化。(最難達到的)
(三)路因(Lewin)改變理論:
1.解凍期:激發改變動機的階段。確知問題的存在,感覺到改變是必須的,其三個原因為:
(1)目前的狀況與自己的期望不符合。
(2)對目前工作狀況感到不妥,產生罪惡焦慮感。
(3)認為改變可消除目前狀況的不當之處。
2.改變期:實際操作及改變的時期。收集資料以了解改變的狀況,達到認同及認知上的再確認。
3.再凍結期:使改變後的新形勢穩固及安定。
(四)季麗絲(Gillies,1989)改變策略:
1.改變時的權力分配:(決定權)
(1)單向性權威:權力在最高主管。
(2)授予性權威:權力交由部屬。
(3)分享性權威:與部屬相互協調、工作人員參與改變的過程,此最具有改變效益。
2.改變的策略:
(1)結構式改變策略:改變組織的架構與技能。例如:改變組織圖。
(2)權威式改變策略:採命令、威脅及懲戒來改變。
(3)說服式改變策略:「出賣」改變理念,強調改變的優點與利益。
(4)逐步式改變策略:先執行一部分計劃後,再進行下一部份計劃。例如:較複雜的改變計劃。
三十四溝通的種類
(一)下行性構通:上司或主管對部屬下達命令。
(二)上行性溝通:下級人員將意見向主管報告。例如:護理長報告督導。
(三)平行性溝通(側行溝通):同一階層之單位之溝通。例如:護理長之行政會議、兩個病房的業務協調、N彼此協商班別。
(四)斜行性溝通:不同組織層級的單位或個人的溝通。例如:護理部向外科主任溝通、護理長與老師協調護理實習事項等。
三十五時間管理
(一)造成時間浪費的因素
1.內在因素:如:在同ㄧ時間想做太多的事。缺乏組織,想到ㄧ件,做ㄧ件。沒有計畫或計畫不周全。拖延的習慣。事必躬親,未能授權。不好意思說「不」。
2.外在因素:如:電話干擾。社交應酬太多或外出洽公太多。工作夥伴能力不足。
(三)如何做好時間管理
1.應用80/20原理:又稱為柏瑞圖原理(Pareto principle)或重點管理原理,也就是「重要的少數與瑣碎的多數原理」,只要掌握重要的少數(20%)即可完成事情的多數(80%)。
2.設定目標,擬定計畫,並安排每天的工作順序
(1)第ㄧ優先:指重要、緊迫的事,也是今天「必須」做的事。
(2)第二優先:指重要、不緊迫的事,是今天「應該」做的事。
(3)第三優先:指不重要、但有點急迫的事,是今天「可以」做的事。
(4)第四優先:指不重要、也不緊迫的事,是每天例行的事或自己想做的事。
3.運用「能力曲線原理」或「黃金時段原理」
(1)充分認識個人最佳工作時間
(2)運用個人每天在體力、活力最旺盛、最高峰時段,做最重要事情。
三十六護理品質保證::「SPO」理論模式
範 圍 |
內容 |
目 的 |
內 容 |
護理結構Structure S |
包括與醫療活動有關的各項條件及作業 |
審核護理部的硬體,估計資源是否有利於護理品質的產生,護理人員是否與環境相輔相成 |
職責的描述、用品供應、環境設備、護理人員的素質、在職教育課程表、組織結構 |
護理過程Process P |
主要是醫務人員於執行醫療過程中,種種的行為與活動的品質 |
評價護理人員執行護理時,是否依照期望之護理活動的標準程序來達到完整性和合理性。 |
護理稽核表、護理能力測量表、患者品質測量護理表、觀察N執行護理過程 |
護理結果Outcome O |
係指病患在照護處置前後狀態的改變 |
評量病患在接受護理後,健康狀況恢復的成效及滿意程度,最具體可信度高 |
假如測門診患者的護理品質,內容包括:病患對門診時間的認知、對醫療服務之滿意度 |
三十七品管圈
(一)意義:指在一個性質相同的工作環境裡員工自願組成的小團體,定期聚會,以自主的力量來推行品質管制活動的小團體。
(二)品質管制圈的模式:QUACERS
1.品質保證(Quality Assurance;QUA):病患的照顧是否達到理想。
2.成本效率(Cost Effectiveness;CE):評估各單位的人力、物力是否有浪費的情形。
3.危急事件管理(Risk Management;R):病患與工作人員的安全和保險是否已考慮。
4.工作人員的需要(Staff Needs;S):任何對工作人員切身有關的事物(薪水、福利、昇遷、管理等)是否改善或溝通。
(三)品質管制圈的過程:尋找問題→收集資料→分析問題→找尋解答→評估結果→報告成果。
(四)品質管制圈的功能:提高員工士氣、增加溝通管道、達到高品質之服務。
三十八品管(QC)七大手法:問題解決法
(一)查檢表:此表是針對問題的本身特性所設計出,調查記錄表格,以便統計分析。例如:門診部病患檢查報告的遺失。
(二)流程圖:利用各種圖形將工作中各步驟列出,可清楚看出過程中各步驟相關的決策及活動。
(三)柏拉圖:用於發現造成問題的主要重大原因,按其出現大小(大→小)順序排列,做為80-20法則的重點管理使用,以便掌握問題的重心。
(四)特性要因圖:又稱魚骨圖,評估造成問題的原因,進而改善問題。
(五)直方圖:是一種數據分配表,以柱形予以圖式化表示。
(六)管制圖:又稱為修哈特圖或流程行為圖,是統計製程管制中,確定業務流程是否在統計管制狀態下的一種工具。
(七)散佈圖
三十九績效考核
(一)績效考核的方法
方法 |
優點 |
1.評語法: 寫下一段有關部屬的缺點和能力。 |
.可仔細說明績效或行為特質。 |
2.圖形評分法: 將各種工作績效設計出不同的分數或等級。例如:5-極好,4-優,3-滿意,2-尚可,1-不滿意。 |
1.容易測量。 2.省時、省力。 |
3.核對表(查核表): 行為表現在評分欄上,「是」「否」處打上記號。 |
1.很清楚的表達績效,但無法分辨每個項目達到的程度。 2.用於大量的屬員。 |
4.重要事件記錄法: 記下成功或失敗的工作績效。 |
1.最實際方法。 2.促使評價者多接觸部屬。 |
5.目標管理: 主管與部屬共定工作目標。隔一段時間後,彼此討論成敗,再定下一個目標。 |
1.較客觀。 2.部屬加入評價自己工作,可激勵自我成長。 |
(二)考核表的信度及效度
1.信度:可相信程度。
2.效度:可達目標程度,能真正衡量出所評量的內容。
(三)其他績效考核的方法
1.絕對標準:固定的標準來衡量工作成效,查核員工有無達成此項標準。例如:護理主管常用的「查核表」、護理師國考60分及格。
2.相對標準:受評員工間相互比較,必然有一位最優、一位最差,依序排列。例如:「人員比較法」、入學考試取前面60名。
3.客觀標準:預先設定達成工作目標的個別性標準,再以此工作目標來評核執行成效,屬較客觀評核績效的方法。例如:強調「目標導向」,是一種上司與員工共同訂定的工作目標。
(四)績效考核的問題
1.光圈效應(月暈效應):指對屬下行為評價得過高。如有討人喜歡的個性、好的社交技巧。
2.觸角效應:指對員工評價過低的現象。如在考績期前幾天犯了一錯誤、意見與主管相左、平時主管對屬下印象不佳。
3.霍桑效應:由於對新環境的好奇和興趣,常可造成積極的成果,尤其在初期如在新環境中,知道有人在評價而表現特別好。
4.過寬與過嚴:或稱「極端傾向」,每個人的評估標準都不一樣,給員工比實際表現還要好的評核,稱為「寬容誤差」;相反地,過低的評價,則稱為「過嚴偏誤」。
5.類己誤差:評估者對和自己有相同特質的員工,打的分數也較高。
6.區別力不夠:不論員工的表現差異如何,都給予極為接近的評等,也就是只用少數幾個尺度,稱為「集中趨勢」。結果會使得考績沒有顯著的不同。
7.膨脹壓力:認為評核結果過低,會帶來一些負向反應,故使得評核分數有逐漸偏高的趨勢,導致評核教不嚴謹的現象。
四十護理評鑑
(一)醫院醫療評鑑目的
1.教育部評定提供醫護學生合格的實習場所
2.提昇醫院的醫療品質。
3.提供「勞保局」給付患者醫療保險費的標準。
4.提供大眾求醫的方向。
(二)護理工作的評量,已由「護理結構」為主的導向,擴展至「護理過程」及「護理結果」的三個層面。
四十一護理生產力
(一)護理生產力=
(二)好的生產力具備條件:
1.效能(Effectiveness):做得對、目標有達成。如:符合宗旨、政策、目標、理想……。
2.效率(Efficiency):做得好、強調過程運用。如:速度快、數量多、品質美、成本低。
(三)具有護理生產力的人員:
種類 |
效能 |
效率 |
第一等人才 |
事情做得「對」 |
工作做得「好」 |
第二等人才 |
事情做得「對」 |
工作做得「不好」 |
第三等人才 |
事情做得「不對」 |
工作做得「好」 |
第四等人才 |
事情做得「不對」 |
工作得得「不好」 |
(四)提高生產力之方法
1.組織結構(硬體):改善辦公室設備。
2.工作過程(軟體):改善工作方法、增加知識及技術分析。
3.工作結果:使輸出、輸入比率提高。要訣:
(1)輸入減少輸出增加。
(2)輸入不變輸出增加。
(3)輸入減少輸出不變。
(4)輸入、輸出皆增加,但輸出增加率較大。
(5)輸入、輸出皆減少,但輸出減少率較小。
四十二倫理理論和道德原則
(一)理論:
1.功利論:使患者獲得最大快樂與最少傷害。
2.形式論:護理行為依著一定的常規和規則。
3.利己論:將自己利益放置第一位,重點在保護自己。
(二)道德原則:
1.自治:護士對自己的行為有獨立自主的權利。
2.無害:注意患者的安全。
3.仁慈:照顧患者時,要有一顆仁慈的心。
4.公正:面臨倫理困境時,先考慮到「公正」。
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