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第五章　領導  重點整理

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一領導者與管理者：

(一)管理者：經指派，有正式的職位而獲得的。

(二)領導者：經授權或由群體內部自然形成。例：常得到附和的人。

  二職權：

(一)意義：經由正式法律途徑所賦予某項職位的一種權力。

(二)型式上的職權：與各人職位相關。

(三)功能上的職權：與各人的能力素質有關。

三影響力

(一)意義：會影響他人行為的能力，不一定與職權有關。

(二)種類：

1.與組織有關：(與職位有關)

(1)脅迫影響力(強制權)：是基於威脅與害怕。例：調職、扣薪、考績降級。

(2)獎酬影響力(獎賞權)：是因為部屬希望上級的獎勵和酬勞。

(3)法統影響力(合法權)：影響力是來自於合法職位。

2.與個人特質有關：

(1)專技影響力(專家權)：一個人因擁有特殊技術及知識，贏得他人的尊敬和信從。

(2)榜樣影響力(榜樣權)：由於個人的高貴情操、以身作則，部屬自願追隨。

(3)資料影響力(資料權)：因某人擁有對他人有價值的資料而產生影響力。

(4)敬仰影響力(尊重權)：一個人因德高望重，使他人感到敬畏。

(5)關係影響力：個人連結具有影響力和聲望的人物。

四領導理論

(一)行為論（Behavioral Theories）

1.領導行態：

2..任務導向與關係導向：

(1)管理方格理論：白萊克（Blake）及毛頓（Mouton）提出。

a.基本領導類型：關心工作（生產量）及關心人員。

b.基本領導型態：

(a)1.1型：無為型(放任型)。對員工關懷低、生產工作的關懷低。

(b)1.9型：懷柔型(鄉村俱樂部型)。對員工關懷高、生產工作的關懷低。

(c )9.1型：業績中心型(權威型)。對員工關懷低、生產工作的關懷高。

(d)5.5型：平衡型(中庸型)。對員工關懷中庸、生產工作的關懷中庸。

(e)9.9型：理想型(民主型)。對員工關懷高、生產工作的關懷高。

(2)「工作中心式」與「員工中心式」理論：李克（Likert）提出→「員工中心式」領導生產力高。

(二)情勢理論（Situational Theories）：要隨著環境及員工的不同，而改變領導和管理的方式。

1.徑路－目標理論：毫斯及密契爾（House and Mitchell，1974）

2..權變理論（Contingency Theory）：費德勒（Fieldler）提出影響領導型態有三因素，包刮領導者與部屬的關係、任務結構、領導者之地位與權力。

3.領導的生活週期理論：賀保羅和肯耐斯（Paul Hersey，Kenneth H. Blapchard）提出領導者領導部屬時，是依著部屬的成熟度，將其領導行為作不同程度的調整。

五問題解決法

(一)問題解決的原則

1.確認對組織的利益影響最大的問題，先解決大問題à小問題。

2.可分配問題給部屬，使其遵照組織政策解決之，增進其自主性。

3.處理大而複雜的問題時，宜諮詢專家。

4.解決大問題時，可忽視某些細節，因為沒有十全十美的解決之道。

(二)問題解決的步驟：確立問題(找出問題癥結是首要步驟)→收集資料→規劃→行動→評價。

六衝突

(一)衝突的定義：

1.是一種敵對、對立或想法的牴觸。

2.是一種自然現象，反而可增強組織的力量。

3.可讓大家了解事情→↑組織進步。

4.與外界衝突，可↑內部凝聚力。

5.是生活中必然有的經驗。

(二)衝突的類型及原因

1.發生於個人內在的衝突（Intra-Personal）：內在價值觀與外在要求衝突、工作過荷。

2.發生於人與人之間或團體與團體之間的衝突：價值觀與領悟力的不同、溝通不足、角色期望不同、對事物認知領悟不同(例：臨床N的護理計劃，不同於實習老師的護理計劃)。

(三)衝突情境中的角色：有三種參與者。

1.攻擊者：善於運用主動攻擊性行為。

2.受害者：多處於受侮辱及困擾的地位。

3.煽動者：好於促發衝突及觀察衝突中的對峙情境。

(四)仲裁者的態度與職責

1.交互作用主義者理論：衝突是絕對必要的，不主張完全消除，如果太少應刺激它出現。

2.協調者是以第三者的利益為出發點。

(五)衝突的處理措施及適用時機：Thomas（1976）提出

(六)衝突處理的結果：

1.雙利雙贏，是達成妥協的最高原則。

2.要雙贏，首先要讓對方如願以償。

(七)衝突處理的方法：採面對面溝通是最常用的。

七組織的改變

(一)改變的過程中的三項基本因素：主導改變者、改變標的、改變環境。

(二)改變的層次

1.第一級：知識或認知上的變化。

2.第二級：態度上的變化。

3.第三級：行為上的變化。

4.第四級：影響整個組織系統的複雜驅力之變化。(最難達到的)

(三)路因（Lewin）改變理論：

1.解凍期：激發改變動機的階段。確知問題的存在，感覺到改變是必須的，其三個原因為：

(1)目前的狀況與自己的期望不符合。

(2)對目前工作狀況感到不妥，產生罪惡焦慮感。

(3)認為改變可消除目前狀況的不當之處。

2.改變期：實際操作及改變的時期。收集資料以了解改變的狀況，達到認同及認知上的再確認。

3.再凍結期：使改變後的新形勢穩固及安定。

(四)季麗絲（Gillies，1989）改變策略：

1.改變時的權力分配：（決定權）

(1)單向性權威：權力在最高主管。

(2)授予性權威：權力交由部屬。

(3)分享性權威：與部屬相互協調、工作人員參與改變的過程，此最具有改變效益。

2.改變的策略：

(1)結構式改變策略：改變組織的架構與技能。例如：改變組織圖。

(2)權威式改變策略：採命令、威脅及懲戒來改變。

(3)說服式改變策略：「出賣」改變理念，強調改變的優點與利益。

(4)逐步式改變策略：先執行一部分計劃後，再進行下一部份計劃。例如：較複雜的改變計劃。

八溝通的種類

(一)下行性構通：上司或主管對部屬下達命令。

(二)上行性溝通：下級人員將意見向主管報告。例如：護理長報告督導。

(三)平行性溝通（側行溝通）：同一階層之單位之溝通。例如：護理長之行政會議、兩個病房的業務協調、N彼此協商班別。

(四)斜行性溝通：不同組織層級的單位或個人的溝通。例如：護理部向外科主任溝通、護理長與老師協調護理實習事項等。

九時間管理

(一)造成時間浪費的因素

1.內在因素

(1)在同ㄧ時間想做太多的事。

(2)缺乏組織，想到ㄧ件，做ㄧ件。

(3)沒有計畫或計畫不周全。

(4)決策能力不足，不敢做決定。

(5)猶疑不決或倉促的決定。

(6)不切實際的時間估計。

(7)拖延的習慣。

(8)事必躬親，未能授權。

(9)不好意思說「不」。

2.外在因素

(1)電話干擾。

(2)社交應酬太多或外出洽公太多。

(3)資訊不足。

(4)溝通不良。

(5)工作夥伴能力不足。

(三)如何做好時間管理

1.培養誇越時間陷阱的技巧

(1)了解自己的時間陷阱，去除浪費時間的內外因素。

(2)客觀地評估和分析自己運用時間的方式。

(3)每天進行時間管理的自我分析。

(4)根據自我分析結果加以改進。

(5)必要的話應接受時間管理訓練。

2.應用80/20原理：又稱為柏瑞圖原理(Pareto principle)或重點管理原理，也就是「重要的少數與瑣碎的多數原理」，只要掌握重要的少數(20%)即可完成事情的多數(80%)。

3.設定目標，擬定計畫，並安排每天的工作順序

(1)第ㄧ優先：指重要、緊迫的事，也是今天「必須」做的事。

(2)第二優先：指重要、不緊迫的事，是今天「應該」做的事。

(3)第三優先：指不重要、但有點急迫的事，是今天「可以」做的事。

(4)第四優先：指不重要、也不緊迫的事，是每天例行的事或自己想做的事。

4.運用「能力曲線原理」或「黃金時段原理」

(1)充分認識個人最佳工作時間

(2)運用個人每天在體力、活力最旺盛、最高峰時段，做最重要事情。

5.適當拒絕他人的請託，以避免時間的浪費。